女娲健康网｜【连接wifi开得快】恋慕情人|尚德电力败于求快……

速度是把双刃剑

合理的速度可以产生效率，盲目的扩张却会导致盛极而衰的恶果。由此可见，控制速度不仅重要，而且高明。

2012年可以说是世界光伏产业的噩耗年，在各国政府扶持政策转向、银行银根紧缩、产品价格暴跌、产能严重过剩等“不能承受之重”因素的作用下，全球光伏产业的生存环境急剧恶化，产业内各企业开始相互厮杀，如何在这场产业寒冬中生存成为全球光伏企业的当务之急。

而曾经红极一时的明星企业尚德电力也成为此轮产业旋涡受害者，其股价由最高每股86美元下跌到目前低于1美元。那么，曾经鼎盛之极的尚德电力为何沦落到破产边缘？

对规模的盲目追求

20世纪末，欧美光伏市场在一系列强有力政策的刺激下开启，而当时的全球太能电池产量小。施正荣抓住了这一巨大商机，于2001年成立尚德电力，其2003年产能就超过10兆瓦，产品供不应求，尚德电力从此走上了快速扩张的路子。到2010年底，尚德电力的年产能达1。8吉瓦，登顶全球光伏电池制造企业第一的位置。

尚德电力带来的巨大财富示范效应，使中国众多光伏项目一窝蜂似的上马，光伏企业的数量和产量急剧扩张，这使产业泡沫迅速吹大、价格战也越演越烈。这时，尚德电力只是看到了光伏买方市场带来的巨大利益，而没有看到光伏市场是政策市场，只要欧美国家的政策一打喷嚏，中国的光伏企业就得重感冒。

2008年金融危机不期而至，使光伏产业的泡沫至少提前半年破灭，而欧美光伏企业的指责也使欧美政府对华光伏企业的政策做出了重大改变，欧美市场的关闭使尚德庞大的光伏产能无处安放，盲目追求规模的恶果开始显现。一方面，急剧扩张使尚德的银行贷款从2005年年末的0。56亿美元攀升至2011年年底的17亿美元，不到7年暴增近30倍；另一方面，尚德的盈利能力开始下降，到2008年第四季度，尚德电力单季净亏损6590万美元，毛利率仅剩0。6%。这些已对尚德电力的运营和现金流造成巨大影响。

实际上，中国企业对规模都有一种冲动的情结，而这种盲目追求规模的情结源于对规模的错误认识，认为只要规模大了就能抵抗一切，就能万事大吉。其实规模是一柄“双刃剑”，一旦把握不好就使企业背上沉重的包袱。一方面是规模经济讲究边际效益，超过一定量就会导致规模不经济；另一方面是规模经济产生的优势大多是刚性的，一旦遇到产业升级、产品升级、重大科技创新等营销环境变革，规模可能反而成为包袱。这就是很多大规模企业不喜欢营销变革的主要原因，维持现状是发挥规模优势的最好办法。

在没有掌握核心技术的情况下，企业规模越大，风险也就越大，企业速度越快，脱轨危险越大，一旦产业遇到寒冬，曾经的增长“神话”很可能成为“浮云”。

路径依赖的羁绊

管理大师查尔斯·汉迪在阐述他的“第二曲线理论”时说道：“当你知道你该走向何处时，你往往已经没有机会走了。”这是查尔斯在一次旅行途中悟出这个道理的。他向一个当地人问路，当地人告诉他一直往前走，就会看到一个叫Davy的酒吧，在离酒吧还有半里路的地方，往右转，就能到他要去的地方。在指路人离开之后他才明白过来，指路人说的话一点用都没有。因为当他知道该从哪儿拐的时候，他已经错过了那个地方。

“第二曲线理论”告诉我们，任何一条增长曲线都会滑过抛物线的顶点（增长的极限），持续增长的秘密是在第一条曲线达到顶点之前开始一条新的S曲线。在这时，时间、资源和动力都足以使新曲线度过它起初探索挣扎的过程。

然而，这个时点，老曲线恰好接近顶峰，公司正处于此时点的黄金时代。公司的领导人很少有远见和勇气在公司高歌猛进的时候偏离已有的成功路径，投入充分的资源来培植一种短期内没有收益的业务。通常的情况是，直到现有的成长曲线明显下滑时，企业的领导人才想到另辟新的成长曲线，所以人们通常把拐点而不是此时点当作公司的战略转折点。但此时，企业能够调动的有形和无形的资源都在明显地减少，已有的和新出现的竞争对手很可能趁此时机对你进行穷追猛打，公司内部已经明显缺乏创造一条新的业务成长曲线所需要的从容和自信。

这就是成功的悖论和曲线逻辑：使你达到现在位置的东西不会使你永远保持现在的位置，如果你过度相信和依恋导致你成功的逻辑，那么成功的逻辑必然会把你带向失败或平庸。持续地按一种路径“追求卓越”的曲线，恰恰是一条“追求平庸”的曲线。

而尚德沉溺于以往的业务模式，没有及时启动新的业务增长点，这也为其迅速衰落埋下根源。为了消化巨大的产能，尚德电力自己创造了市场模式。2008年6月，尚德出资2。58亿欧元认购了GSF86%的股份，成为该基金的有限合伙人，在欧洲，基金能够获得更多电站项目。尚德电力以此为跳板，共获得145兆瓦电站项目，这些项目让其电池组件得以顺利销售。此外，尚德电力还能获得该基金出售电站的投资回报。这种模式的确给尚德电力带来了好看的财务报表。比如，尚德电力发布的2010年四季度财报显示，其总营收达9。451亿美元，净利润达3。834亿美元。

但这些漂亮的数字很大部分是GSF所贡献，尚德主业营收却乏善可陈。而随着外界对GSF的不断质疑及GSF资产被冻结，甚至为了偿还2013年3月一笔债务，尚德电力不得不卖掉GSF的情况的下，未来如何打造营收点已迫切地摆在尚德电力面前。

其实，正如查尔斯·汉迪所说：“你可能想从一件好事中得到太多，那么，曲线逻辑就开始了。”实际上，不但尚德失败于此，很多曾经的国际巨头也失败于此，比如诺基亚。苹果现在风光无限，开启了手机触屏时代，而实际上诺基亚是首先发明手机触屏的公司，但为了保持其在传统手机领域内的霸主地位，弃触屏手机模式而不用，结果被苹果捷足先登，断送了自己的大好形势。

缺乏核心竞争力

其实，中国之所以有所谓的“制造业之困”，原因很简单——中国企业从来就不曾拥有核心技术。缺乏核心技术，使中国很多产业的抵抗力薄弱，做不出差异化的产品和服务，在市场上没有核心的竞争力，当危机来临时，或默默无闻、或轰轰烈烈地死掉。

尚德电力所在的中国光伏产业，虽然号称高科技，但真正有技术含量的部分，在于上游的切硅片等基础部分，这些生产牢牢掌握在美国、韩国的企业手里。无锡尚德更像是一个组装高科技零件的加工厂，虽然比一般的加工厂更需要技术，但核心竞争力终究不在自己手里。当国内常州天合、中电电气等企业开始一拥而上时，市场瞬间变为惨烈红海。屋漏偏逢连夜雨，为了抢占市场份额而扩大产能后，又赶上金融危机，各国政府减少了对太能的补贴，相较于火电成本高昂的太能，只留下黯然的影。

中国的光伏产业毕竟是新兴产业，在国际化经验不足的情况下，绝大多企业将重心放置在无限扩张产能上，而非打造企业的持续竞争力及实施技术创新上。

另外，在产业泡沫破裂的危机逼迫下，尚德电力领导层显得焦躁和不知所措。为了面对危机时不显得无所作为，尚德电力领导层采取了一系列应对措施，比如取消与合作伙伴的合同、收购硅片企业进行产业链整合、建立新的晶硅电池厂等，但这些措施屡屡受挫，不但没能使尚德情况有所好转，反而加重了自身的危机。

总之，和许多中国企业一样，尚德电力的错误并不新鲜，比如盲目追求规模，决策失误、管理失败、好大喜功等。尚德电力作为曾经红极一时的公司，其由盛而衰的过程具有典型的代表性，值得其他企业引以鉴戒。

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